Van oudsher draait de dienstverlening van AB Midden Nederland om agrarische bedrijfsverzorging. “Wij helpen onze leden op gebieden waar zij dat zelf niet meer kunnen, bijvoorbeeld door ziekte of uitval”, vertelt algemeen directeur Gijs Jan Kuilman. “Daarnaast zijn wij als organisatie al in vroeg stadium vakmensen gaan uitzenden en detacheren. Alles draait bij ons dus om mensen die met hun handen werken, ten behoeve van onze leden of klanten – inmiddels in negen verschillende sectoren. In de loop der jaren is het uitzendgedeelte aanzienlijk groter geworden dan het agrarische gedeelte. Ook omdat boeren zich anders zijn gaan organiseren en ons ledental afneemt.”

Schaalgrootte

Het teruglopende aantal leden is een punt van zorg binnen de verschillende AB coöperaties in Nederland. “Wij werken met een reductieregeling: een fonds, waarin de leden van onze coöperatie met elkaar geld inleggen. Hierdoor krijgen zij bij ziekte korting op onze dienstverlening wanneer zij hulp nodig hebben. Het spreekt voor zich dat we voldoende leden nodig hebben om het reductiefonds goed gevuld te houden. Met dat in het achterhoofd is het idee ontstaan om als AB Midden Nederland te fuseren met AB Vecht en Amstel. Hoe groter je coöperatie is, hoe sterker we er voor onze leden kunnen staan.”

AB Midden Nederland had voorheen bijna dertienhonderd leden; AB Vecht en Amstel had er tweehonderdvijftig. “De schaalgrootte was heel anders, maar qua dienstverlening deden we feitelijk hetzelfde”, aldus Henri Roest, voorheen directeur van AB Vecht en Amstel en nu senior relatiemanager bij AB Midden Nederland. “En de regio is heel complementair. AB Midden Nederland bediende het gebied in een brede strook tussen Rotterdam en Nijmegen, van Breukelen tot Breda. AB Vecht en Amstel was actief in de regio van Amsterdam tot Breukelen en van Haarlem tot Muiderberg. We sluiten in velerlei opzichten dus naadloos bij elkaar aan.”

Open gesprekken

Van een gevoel van concurrentie is tussen AB Midden Nederland en AB Vecht en Amstel nooit sprake geweest. “Sterker nog, er was sprake van een intensieve samenwerking”, vertelt Henri. “We wisselden mensen en ideeën uit, maar hadden toch elk ons eigen werkgebied. De laatste jaren zagen we dat de behoefte om meer en meer samen te werken groeide. Vanuit AB Vecht en Amstel liepen we tegen diverse uitdagingen aan: medewerkers gingen met pensioen en bleken lastig te vervangen, het aantal leden nam af en de complexiteit van het werk nam toe en vroeg bovendien om verdergaande professionalisering en automatisering. We werden al met al kwetsbaar als organisatie. Daarom zijn we de mogelijkheden gaan verkennen om te fuseren met AB Midden Nederland. Zo’n anderhalf jaar terug zijn we in alle openheid het gesprek aangegaan en daar kwamen mooie ontmoetingen uit voort. We zagen allebei het belang van een groter ledenaantal per coöperatie om meer bestaanszekerheid te creëren en ons sneller te kunnen ontwikkelen.”

Bloedgroep

Henri en Gijs Jan hebben in eerste instantie samen persoonlijker kennisgemaakt. “We hebben onderzocht of we dezelfde ideeën en dezelfde bloedgroep hebben. Vervolgens zijn we gaan kijken welke stakeholders we als eerste aan tafel moesten zetten om de mogelijkheden verder te verkennen. We hadden verschillende bestuursmodellen: AB Vecht en Amstel had een basismodel, zonder ledenraad, met alleen een bestuur en geen toezichthoudend orgaan. AB Midden Nederland heeft een RvC+ model met een ledenraad. Tijdens een kennismakingsavond, waarop het woord ‘fusie’ nadrukkelijk nog geen rol speelde, hebben we gekeken hoe beide partijen naar hun organisatie keken en hoe deze is ingericht. We hebben bekeken hoe we de toch al intensieve samenwerking in de toekomst zouden kunnen borgen. Vanaf daar zijn we verder de diepte ingegaan.”

Henri en Gijs Jan kijken met een zeer goed gevoel terug op de verkennende gesprekken en de periode erna. “We hebben steeds opnieuw samen kansen gevonden om verder te praten en pas na een ontmoeting of vier het woord ‘fusie’ in de mond genomen. Toen hebben we ons ook gerealiseerd dat fuseren niet onze kernkwaliteit is en expertise vanuit NCR bij dit proces betrokken, bij wie we allebei al als coöperatie waren aangesloten. We wilden dit traject namelijk, ongeacht de uitkomst, op een goede en gedegen manier vormgeven.”

Communicatieplan

De ledenraad van AB Midden Nederland wordt ingelicht. Er wordt bij elkaar in de kasboeken gekeken: de zogenaamde due diligence. “De basis is steeds geweest dat we vertrouwen in elkaar hadden. We hebben zeer open en transparant gecommuniceerd, gedurende dit hele proces. We hebben met het kernteam, opgesteld vanuit beide coöperaties, iedere twee weken samen gezeten en zijn goed ondersteund vanuit NCR. Samen met hen hebben wij een plan de campagne gemaakt, ook op het gebied van communicatie. We hebben piketpaaltjes in de tijd uitgezet en daarbij een communicatieplan geschreven. Eerst communiceerden we beslissingen intern, daarna pas richting klanten en leden. Het communicatieplan zorgde voor veel transparantie, maar ook voor verwachtingsmanagement. Niemand werd verrast door bepaalde stappen. We deelden nieuws als beide coöperaties op dezelfde dag en volgens eenzelfde berichtgeving. Dat is heel belangrijk geweest in het proces en heeft iedereen dat belangrijke gevoel van vertrouwen gegeven.” Het heeft Henri verrast dat er vanuit de leden nauwelijks respons kwam op de communicatie. “Hierdoor voelde het als een heel logische stap, waar de leden allang aan toe waren.”

Het blijkt in het fusieproces het meest praktisch om te kiezen voor de coöperatie die al het meest ontwikkeld is. “Hierdoor is AB Vecht en Amstel opgegaan in AB Midden Nederland”, vertelt Henri. “Dat voelde heel logisch. Qua naam klopt het, want ook onze regio valt onder midden-Nederland. En achter AB Midden Nederland stond al een professionelere organisatie. AB Vecht en Amstel heeft weliswaar altijd ingespeeld op ontwikkelingen in de markt, maar is toch vrij behoudend gebleven. Het zou zonde zijn geweest om het merk AB Midden Nederland weg te gooien. We zijn er juist trots op dat wij ons hierbij hebben mogen aansluiten.”

Keep it simple

Dat heeft wel betekend dat Henri over zijn eigen schaduw heen moest stappen en zijn functie als directeur heeft opgegeven. “Als je een fusie goed wilt laten verlopen, moet je het belang van de organisatie voorop stellen. Pas daarna zet je daar de poppetjes bij. Het volledige bestuur van AB Vecht en Amstel is ingetreden in de ledenraad van AB Midden Nederland. Dat was onderdeel van de afspraken rondom de fusie, zodat ook ons DNA geborgd blijft.” Uiteindelijk is de fusie vlot verlopen: binnen een jaar was het een feit. “Het ging best snel, doordat we veel overeenkomsten hadden”, aldus Gijs Jan. “Toch raad ik aan voor een dergelijke traject meer dan voldoende tijd en aandacht te reserveren. Neem de tijd om elkaar echt goed te leren kennen: als bedrijf, maar ook als bestuurders. Dat legt de basis voor een groot onderling vertrouwen. Door rust en ruimte te nemen en niet alleen het bedrijfskundige deel, maar juist vooral ook de relatie voorop te stellen is
deze fusie succesvol verlopen.” Dat een fusie geld kost, is onvermijdelijk. Maar de totale kosten heeft Gijs Jan niet doorgerekend. “Kosten zijn minder relevant, omdat we hiermee de lange termijn voor ogen hebben. Wat telt is wat het uiteindelijk oplevert. Wel hebben we steeds gezegd: keep it simple. De accountant die met 321 vragen op te proppen kwam tijdens de due diligence, hebben we uitgelegd hoe we het traject samen zijn ingegaan en dat het voor ons de uitkomst is die telt. Niet de antwoorden op zoveel vragen.” Voor de leden van beide coöperaties is er uiteindelijk niet veel veranderd. Alle medewerkers zijn behouden en Henri is, hoewel in een andere rol, een voornaam aanspreekpunt binnen de organisatie gebleven. “Achter de schermen maken we momenteel grote stappen, maar dat is voor de leden niet heel zichtbaar. En waarom zou het ook ineens spectaculair anders moeten? Wij zijn als AB Midden Nederland niet heel hoogdravend op dit gebied. Ook hier geldt: keep it simple.